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比亚迪地震式裁员经销商网络将重新整合

比亚迪地震式裁员

比亚迪地震式裁员8月29日,一则“比亚迪汽车销售有限公司大裁员,比例高达70%”的微博在网络上疯传。由于此次裁员人数众多,且牵涉面广,因此消息一经公布即引起轩然大波,备受争议。比亚迪随即回应,8月29日起公司确实启动了一轮员工调整计划,有员工因不服从调配而自动离职,但是不属于裁员。

从本质上说,此番调整全因比亚迪过去两年对增长速度预期过高,并以此不切实际的目标来组建团队,当实际增速与预期差距太大,调整变得不可避免。实际上,面对不断下滑的业绩,自2010年下半年以来,比亚迪一直在进行调整,先后经历了经销商退网事件、高管离职事件等。

而比亚迪每一步的调整,几乎都是对过往成功经验(即将在IT业大获成功的经验移植至汽车业)的自我否定;比亚迪汽车业务的重整,无异于一次“刮骨疗伤”。

但是,向来凤凰只有经历烈火的煎熬和痛苦的考验,方能实现“涅槃”;退无可退的比亚迪,正面临又一次生死考验:渡过这道难关方能获得永生,否则它将无法摆脱失败者的标签。

“袋鼠模式”功过论

比亚迪由电池制造起家,2003年进军汽车业前,它已是全球最大的手机锂电池制造商和全球第二大电池供应商。王传福带着无数荣誉杀入汽车业,起初却并不被看好。但是,王传福仍然不顾众人反对,不理基金洗仓反对,坚决进军汽车业。2003年1月23日,王传福收购了西安秦川汽车有限责任公司77%的股份,正式入主汽车业。

王传福解释,主要原因在于二次充电业务上升空间不大,比亚迪要发展必须进入新的行业;尽管汽车业门槛高,但由于玩家少,因此他相信成功概率高于电池业。

更重要的是,汽车与电池都是技术含量较高的组装行业,因此只要把电池成功经验移植到汽车业,同样可获得成功———这就是比亚迪后来自我总结的“袋鼠模式”:在已有的商业领域成功后,迅速进行战略转移;利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务。

汽车作为比亚迪繁衍的新业务,王传福将其在IT电池领域获得的成功经验,如重视技术研发、“人 夹具”的制造方式、整合汽车产业链上下游(即自造从生产线到车身、内饰甚至车漆所有环节)等,迅速移植至汽车业。

随着国内车市的高速成长,比亚迪将其IT制造经验与“分站上市”营销策略紧密结合,推动其销售规模不断以100%的速度疯狂增长,自此步入快速成长通道。

但是,回过头去看,比亚迪汽车业务初期的成功有很大偶然性,因为它几乎完全建立在F3这款产品的畅销之上;产品的畅销与低成本制造相得益彰,亦推动了公司业绩的飙升。

汽车与电池同为组装行业,但两者除生产方式接近外,其他任何方面并不存在共性:电池牵涉技术面较窄,但汽车作为现代工业集大成者,涉及几乎所有工业领域;电池仅为配套产品,不需面对终端,而汽车作为大宗消费品,不仅需销售产品,还要推广品牌、铺网、服务……两者本质上的不同不胜枚举。因此,在初期种种利好的掩盖下,也为比亚迪日后遭遇的困境埋下伏笔。

一味追求速度酿苦果

比亚迪对汽车这一行业产业特性的忽视,不仅体现在注重制造经验,也展现在它对增长速度的疯狂追求上。

IT业的技术升级向来是跳跃式的,每一次升级都将带来生产效率的翻番增长,单位成本快速下降;在此基础上,新技术的普及是以加速度进行的,100%甚至几倍的增长随处可见。

而汽车业集成了几乎所有工业门类,由此决定了其传统产业的特性:由于牵涉面太广,所以不可能跳跃式增长,生产效率不能快速翻番,成本亦无法快速下降;相反,新技术的推广比较缓慢,往往造成成本攀升,加之汽车是大宗消费品,所以很难加速普及。

比亚迪进军汽车业之初,随着F3的成功,一直延续了IT业的翻番式增长:从最初的2.5万辆,但5万辆、10万辆、20万辆,一直到2009年的40万辆,比亚迪步入发展高潮。

对于这一惊人的增速,时任比亚迪汽车销售公司总经理的夏治冰 曾骄傲地说:“我们在IT行业每年都是100%的增长,早已习惯了这样的增长速度!”的确,高速的成长性能够掩盖很多问题,比如产品、品牌、网络和服务等各方面的不足。2008年底,巴菲特的入股更是将比亚迪奇迹推向顶峰。

但是,当产品和市场不足以继续支撑100%的增长,当基数已从最初的2.5万辆上升至40万辆时,翻番式增长基础不复存在,比亚迪却没有发觉,仍然将2010年的计划“习惯性”地定到了80万辆,瓶颈被暴露出来。

问题最初从销售渠道领域爆发。2010年4月,比亚迪成都经销商改旗易帜成为导火索,自此之后比亚迪在浙江、山东、河南等地都发生了经销商退网事件。随着冲突增多,此后针对比亚迪的一系列质疑扩散开来。

2010年,受汽车消费刺激政策推动,自主品牌阵营占得了前所未有的市场份额,但比亚迪却未能同步,不仅未看到完成80万辆目标的希望,甚至连下调后的60万辆目标亦未能完成。

直到这时,王传福才针对经销商网络的问题拿出对策,削减数量、改善与其关系,成为其革新的开始。

难以持续的人海战术

比亚迪在IT业的成功,很重要一点来源于对中国低成本人力资源的使用,丰富而便宜的人力资源则是其成本控制的核心,是其产品超高性价比的根源,这一战术后来被王传福总结为“人海战术”。

比亚迪对人力资源的运用几乎达到了极致,这包括两个方面:一是大量廉价产业工人的使用,并以此代替自动化机器以节约成本;二是知识型劳动力的大量招聘,并让他们投入科研等工作中,建立了庞大的研发团队。

正是这支体力与脑力兼有的劳动大军,成就了比亚迪全球第一镍镉电池生产商,亦成就了比亚迪在进入汽车业之初连续保持100%的增长速度。

在谈到“人海战术”时,王传福曾骄傲地说:“2025年我们要做到世界第一大乘用车企业,我凭什么?凭的就是人,30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍,这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠,不会忽高忽低。”

在这一战略思想指导下,比亚迪员工数扩张迅猛。2007年时员工总数不过12万人,但到了2010年公司简介已写到有20万名员工。而2010年比亚迪旗下两家上市公司比亚迪股份和比亚迪电子总销售收入不过652亿元。

但是,王传福的“人海战术”成功有一大基础,这就是中国要一直有廉价且丰富的人力资源;可惜的是,随着劳工荒的出现,劳动力成本明显攀升,比亚迪这一赖以成功的人海战术也失去了持续下去的基础。

作为劳动密集型企业,比亚迪的人力成本支出成为中小板创业板中最高的企业。数据部统计显示,比亚迪今年上半年共需支出薪酬47亿元,其中已付36.32亿元,未付10.79亿元。而同期公司净利润不过2.75亿元。

不确定的电动车梦想

IT业与汽车业有着本质不同,但王传福决定造车之初,并不是寄望在传统汽车业如何成功,其更大动力来自于占有优势的电池技术,希望以电动车来占据汽车业发展的制高点。尽管多年来王传福的电动车梦想都不曾动摇,但多方面的不确定因素,也让比亚迪的电动车梦想变得不确定起来。

自进军汽车业之初,比亚迪就是电动车的坚定支持者和美好未来的鼓吹者。比亚迪不讳言,其进军汽车业的初衷,部分是因为受整车企业刺激———2002年8月比亚迪希望能给整车厂提供电动车用电池,但接触了一些厂家后,他们都不相信;不愿错过电动车机会的王传福,决定自己来造电动车。

但是,至今多年过去了,电动车仍未看到一丝普及的希望。尽管比亚迪一直在努力推广,并推出了F3D M和e6等电动车产品,无奈基础设施配套不足,加之成本过高,其推广进程一直不及预期。自上市电动车以来,比亚迪销售的电动车总量不过700多台,离预期目标差距较大。

尽管争论多年,但至今关于我国新能源汽车发展路径仍未明确。发展新能源汽车下一步要集中解决哪些问题,包括技术路线问题、关键核心技术问题、投入问题、政策支持问题,仍然处在争论阶段。

技术路线摇摆不定,加上电动车成本过高以及技术成熟度等问题,困扰着国内电动车的发展。尽管政府在部分城市针对私人购买电动车给予补贴,但充电站等基础设施建设的滞后,严重制约了电动车的推广。

王传福高调抛出的“两个第一”(2015年成为中国第一的汽车企业,在2025年成为全球第一的汽车企业)目标,主要就是依赖其电动车来实现,但是国内电动车遭遇的困境,让比亚迪的宏大梦想亦变得不确定起来。

比亚迪一直以来都押宝电动车,造成其在传统汽车业务上投入明显不足,现在电动车业务未能如预期启动,让比亚迪的传统汽车业务承担了前所未有的沉重压力。

今年8月22日比亚迪公布的半年报显示,今年上半年,比亚迪整车销售22万辆,同比下降23%;汽车业务销售收入102 .8亿元,同比下降25%;净利润2 .75亿元,同比下降88.6%.比亚迪正遭遇成立以来最大的危机。

面对投入不足和市场下滑双重困境,比亚迪不得不从去年9月开始收缩战线,缩减经销商数量,加大新车开发力度,引入更多机器手等,但短时间内这些调整很难立即奏效。在惯性下滑中,比亚迪不得不出重拳变革。

2011年8月,主导比亚迪汽车销售的总经理夏治冰离职,预示着这轮暴风雨的到来。毕竟,这是比亚迪汽车的代表性人物———从比亚迪涉足汽车开始,夏治冰都参与其中,特别是销售队伍的搭建与销售政策的制定等,都带有夏治冰的色彩。在夏治冰离职之前,其调整都很难推进。夏治冰离职,则为这种调整扫清了障碍。

可以预期,这次员工调整不会是比亚迪重整汽车业务的终点。对于过去忽视汽车产业发展规律的诸多做法,比亚迪内部一直在反思,并提出了要从仅追求增长向追求质的、更全面、更有内涵的增长方式上转变。

为实现长远健康发展,可以猜测,未来比亚迪将更加重视品牌建设,更加重视后继产品研发,更加重视网络和经销商关系,对于速度的追求将不再是第一指标,不再单纯追求低价———所有一切,其本质都是要回归汽车业本身的规律上来,唯此比亚迪方能真正迎来公司的“二次腾飞”,唯此才能在电动车时代到来前磨练好队伍,为实现其长远梦想打好基础。

自主品牌的突围之路

在任何产业领域,比亚迪向来以“颠覆者”面貌出现,它勇于走别人没有走过的路,敢于开创独有的商业模式,正是这种大无畏、勇于创新的精神,成就了过去比亚迪急速狂飙的神话。

在快速成长的车市环境中,比亚迪这种以低成本追求高速度的成长模式,能够实现快速占领市场的目标,但是一旦行业步入正常的低速增长轨道,仅依靠速度无法掩盖其他领域的不足,于是变革成为必然。

比亚迪的经验与教训同样给意图突破的自主品牌一个提醒,随着国内车市步入常规增长,自主品牌要实现长远可持续发展已无捷径,单单靠突出产业链某一个环节很难取得质的突破;相反,必须一步一步稳扎稳打做好产业链各个环节,从采购、研发、制造到销售、品牌、网络和服务各个领域同时着力,以此形成合力方能突围。

凤凰只有经历烈火的煎熬和痛苦的考验,才能实现“涅槃”;比亚迪的涅槃之路,亦将由“刮骨疗伤”的痛苦调整开启。

旁边报道

经销商网络的整合已拉开序幕

记者从市场上获悉,继八月底发生“大裁员”风波后,比亚迪销售大区工作人员现已重构,9月1日新一批销售大区经理以及区域经理已经就职。

在调整前,以广东为例,广州、佛山、肇庆、云浮四市与广西合为一个大区,这个大区A 1、A 2、A 3每一个网络都有一个副总监统筹所有的营销工作,而副总监之下还有运营经理,直接与经销商对接的是区域经理,一个区域经理负责两家经销店的员工培训、客户满意度与价格管控等事宜,“调整前区域经理对经销商既有服务也有监督。”广州比亚迪一位邹姓负责人告诉南都记者。

而在调整之后,销售大区层面实行跨网络管理,销售副总监的职位被销售大区经理代理,每一个大区经理负责一定区域内A 1、A 2与A 3网络所有经销商的营销工作,而区域经理所负责的店数量变成4-5家。

对于这个变化,南都记者采访了三个销售网络的经销商,大家觉得现在的调整与以往相比更加合理,区域负责人接管所有网络的管理工作,可以综合比亚迪各产品的产销情况制定出更加合理的促销政策,在一定程度上避免某些车型降价幅度过大而影响了其他车型的销量。

对于比亚迪的经销商渠道来说,目前所面临的最大难题是如何解决销售网络过度膨胀与产品线不够丰富之间的矛盾,厂家大区管理层的调整所起的作用有限。据比亚迪内部人士透露,未来经销商网络将会进行整合,A 2与A 3网将会合并。有车商告诉南都记者,比亚迪最辉煌时有1200个车行在销售该品牌车辆(包括2网),而在发布今年中报时,王传福说经销商已经减至800家。

“如果比亚迪的经销商减少至500家,问题会少很多!”一位马姓经销商认为,比亚迪的经销商团队需要大幅精简。南都记者采访了解到,目前经销商还没有接到这方面的通知。但是大家均认为区域销售人员的调整只是开始,在比亚迪的战略转型中,经销商网络的整合势在必行。

由于特约店的上下游产业链较长,加上车商投入较大,相比公司内部人员的调整来说,经销商网络的整合难度要大很多,这一步棋如何下,非常考验比亚迪的经营管理智慧。

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